BEVEZETŐ

A klasszikus vezetői szerep 3 fő területet ölel magába, amelyek egybevágnak az ábrán látható belső motiváció 3 fő területével (Daniel Pink videó). A vezetőtől hagyományosan elvárjuk, hogy  

  • Értsen ahhoz a üzleti területhez, ahol működik a cég: Mivel teremtünk értéket és hogyan lesz ebből pénze a cégnek? Hogyan keresünk pénzt? (Küldetés, célok, munka értelme)
  • Értsen a szakmához amit a csapata csinál: ő határozza meg a fő szakmai irányokat, gondozza a csapatában lévő kompetenciákat és hozzá tartozó emberek tudását, fejlődését, valamint karrierútját. (Szakmai kiválóság)
  • Tudja jól megszervezni a csapatában a munkát: érje el, hogy az emberek jól dolgozzanak együtt, valamint kezelje a csapaton belüli konfliktusokat. (Autonómia, kapcsolódás)

Olyan szuper-emberek, akik mindhárom területen remekelnek nagyon ritkák, és legtöbbször nem managerek egy cégnél, hanem már megalapították a saját cégüket és azt vezetik. Jól teljesíteni egyszerre mindhárom területen ugyanis rendkívül nehéz. A megoldás keresésénél a kérdés az, hogy mennyire érdemes összekapcsolni vagy éppen szétválasztani egymástól ezeket a vezetői funkciókat? A szerepeknek ugyanis van egy bizonyos pulzálása annak függvényében, ahogy változik maga a szervezet: 

  • van, amikor az visz előre, hogy jobban széthúzzuk (differenciáljuk) a szerepeket: ilyenkor különböző emberek felelnek a vezetés különböző aspektusaiért, nagyobb fókusz van az egymástól különálló területeken (pl. Mátrix szervezet)
  • máskor viszont az jelenti a fejlődést, hogy integráljuk a különböző szerepeket és abból tanul a szervezet, hogy egyszerűbb lesz a vezetés. 

A differenciálás és integrálás váltakozása spirál szerű fejlődést idéz elő.

Nem azt jelenti, hogy az éppen divatos menedzsment irányt követve ingázunk a differenciálás és az integrálás között, hanem ráhangolódva a szervezetre lehetővé tesszük a fejlődését, és aszerint váltunk, ami a leginkább segíti. Ebben a cikkben a differenciálásra fókuszálunk, ugyanis vannak olyan agilis irányzatok, amelyek azt mondják, hogy a fent említett 3 vezetői funkciót ne várjuk el egyetlen embertől, hanem szedjük őket szét (pl. Spotify “model”). Ez akkor különösen fontos, ha a cég éppen vezetői kultúra váltáson megy át.

A szétválasztással  a vezető esélyt kap arra, hogy valamelyikben a három elképesztően fontos vezetői területből elmélyüljön, és többet fejlődjön mint eddig, amikor minden vezetői szerepet ő vitt. Ha pedig ezekben fejlődik, akkor később lehetősége lesz ezeket újra integrálni (→ Pulzálás). Ez a folyamat felgyorsítja mind az egész szervezet, mind a vezetői szerepek fejlődését.

A cikk következő részében gondolatébresztő kérdéseket és szempontokat adunk, amik segítik a különböző vezetői szerepekben való elmélyülést.

Hogyan tudom vezetőként segíteni a saját és csapatom belső motivációját?

 

Küldetés / Célok (Product Owner)

Hatásom / Impact / Vízió (Mi a kapcsolatunk az eredménnyel?)

  • Mire van szüksége a világnak, amit mi szeretnénk adni? Tudom-e, hogy kire és milyen hatással van a munkánk? Mennyire érzik ezt a csapattagok? (értékteremtés)
  • Van-e képünk arról, hogy milyen pozitív hatást akarunk a világra gyakorolni (küldetés)? Mérjük ezt? A felhasznált erőforrásaink mekkora része szolgálja ezt a küldetést?
  • Mi a jövőképünk a termékkel, vagy szolgáltatásunkkal kapcsolatban? Tudunk ezért lelkesedni?
  • Mi a célja a munkánknak: az hogy pénzt keressünk, vagy az, hogy segítsünk az ügyfeleinknek, amiért ők pénzt adnak?
  • Kinek dolgozom (pl. a főnökömnek, megrendelőnek, vagy a végfelhasználónak)? És a csapattagok kinek dolgoznak?
  • Mennyire tudunk értéket teremteni, vagy sodornak el minket a napi kérések és a működésünk fenntartása?
  • Mennyire érti a csapatom, hogy kinek és miért jó, ha egy feladatot megcsinálunk?
  • Tudunk-e olyan rész-szállításokat csinálni, amik már önmagukban is értéket teremtenek, vagy csak a végső átadás után kezd majd hasznot hozni a munkánk az ügyfelünknek?
  • Milyen gyakran mutatjuk meg a részeredményeinket az ügyfélnek?
  • Kitől, milyen módon és milyen gyakran kapunk visszajelzést a munkánk eredményére? Kíváncsi erre a csapat?
  • Mennyire vagyunk kapcsolatban azokkal, akikre a munkánk hatással van? Mennyire tudjuk érzékelni őket, empatizálni velük?

Priorizálás, becslés, minőség

  • Hogyan határozzuk meg, hogy mi mennyire értékes?
  • Mennyire tudok nem-et mondani azokra a kérésekre, amik elterelnének minket az igazán fontos célunktól?
  • Hogy becsüljük meg, hogy mit mekkora ráfordítással tudnánk megcsinálni
  • Milyen szempontok alapján állítjuk sorrendbe a feladatokat?
  • Mennyire fontos nekünk az üzleti / technológiai kockázataink csökkentése? Hogyan priorizáljuk ezeket a feladatokat?
  • Tudunk-e kis kísérleteket futtatni a kockázat csökkentésére, vagy túl drágán jövünk rá, ha nem teljesül egy feltételezésünk?
  • Miből engedünk, amikor látjuk, hogy mégsem fér bele minden amit terveztünk: Kevesebb funkció készüljön el? Inkább legyen drágább? Inkább legyen rosszabb minőségű?
  • Hogyan reagálunk változó prioritásokra, új lehetőségekre vagy igényekre? Zavaró tényező vagy lehetőség több értéket teremteni?
  • Mennyi erőforrást allokálunk arra, hogy fejlesszük a folyamatainkat és a használt technológiát?
  • Hogyan gondozzuk a technikai adósság-állományunkat?
  • Megfelelő a “Befejezett” definíciónk (DoD)?
  • Megfelelő az “Előkészített” definíciónk (DoR)?
  • Mennyire tiszta és érthető elfogadási kritériumokat fogalmazok meg?

Tervezés, vállalás, kontrolling

  • Van-e kidolgozott tervünk a feladataink végrehajtásra? Milyen folyamat mentén gondozzuk ezt a tervet?
  • Megfelelő mértékben kidolgozottak-e azok a feladatok, amiket a közeljövőben tervezünk megoldani?
  • A megfelelő időben és mélységben tervezünk-e? Gyakran kell újratervezni / kidobni mélyebben kidolgozott terveket, mert a körülmények megváltoztak?
  • Megkülönböztetjük a becslést a vállalástól?
  • Milyen folyamatban jutunk el a becsléstől a vállalásig? Hogyan egyezünk meg a szállítás idejéről?
  • Mi alapján tervezünk, jelzünk előre? Mennyire vesszük figyelembe a csapat múltbeli teljesítményét és a várható kapacitásunkat a tervezéskor?
  • Hagyunk-e teret a terveinkben a szabadságokra, hiányzásokra? Le tudjuk kezelni ezeket a helyzeteket túlóra nélkül?
  • Állítunk-e magunknak belső szállítási határidőket? Mennyire tartjuk őket? Van ritmusa ezeknek a belső szállításoknak?
  • Milyen gyakran ellenőrizzük, hogy jól működnek-e együtt a külön elkészített részek?
  • Hogyan egyensúlyozzuk az értékesítési kockázatot (mekkora eséllyel nyerjük meg a munkát) és szállítási kockázatot (mekkora eséllyel tudjuk sikeresen és nyereségesen megvalósítani)?
  • Nyerésre vagy túlélésre (veszteség-minimalizálásra) játszunk?
  • Honnan tudom, hogy most éppen nyerésre állunk-e? És a csapattagok?
  • Mire figyelünk leginkább a kontrollingban: A beletett munka mennyiségére? A leszállított eredmény mennyiségére? Az ügyfélnek szállított értékre?

Szakmai kiválóság (Chapter Lead)

Egyéni karrier út / Kompetencia / Flow

  • Tisztában vagy -e azzal, hogy kinek milyen képességei vannak és mire van szükségük a munkájukhoz?
  • Mik azok a képességek, amiket a csapattagok nem használnak a mostani munkájukban?
  • Tudod -e, hogy ki miben akar fejlődni?
  • Milyen plusz kompetenciára van szüksége a csapatnak / szervezetnek? Kiben van erre potenciál?
  • Kinek mennyire jelent kihívást a munka amit most csinál?
  • Mennyire értékes a piacon az a képesség amit nálunk tanulnak az emberek?
  • Kinek mennyi segítségre, iránymutatásra van szüksége? Kire milyen döntést lehet rábízni a képességei szerint? Milyen döntésekben konzultáljon szakértővel? Döntés előtt vagy után? (Lásd: Delegálás, helyzetfüggő vezetés)
  • A munkaidő mekkora részében csinálnak a csapattagok olyan feladatot, amiben már kompetensek és megbízhatóan teljesítenek? És mekkora részében olyat, amiben még most fejlődnek? (Lásd: Performance zone, learning zone)

Csapat kompetencia menedzsment, Kompetencia mátrix, T-shape

  • Van-e olyan ember a csapatban, aki nem tud elmenni 2 hónap szabadságra, mert akkor nem tudnák elvégezni a feladataitokat?
  • Mennyire rugalmas a csapat, ha változik a feladat jellege és más kompetenciákra kerül a hangsúly? Mit szólnak ahhoz ha olyan feladatot kapnak amihez tanulniuk kell?
  • Megvan a csapattagok rugalmassága és képessége arra, hogy besegítsenek a kollégáknak, amikor ők túlterheltek?

Képzési, önképzési módszerek

  • Hogyan tudnak fejlődni az embereink? (pl. képzés, mentor, shadowing, onboarding, külsős mentor)
  • Ha tudásra van szükségük, hogyan tudják megszerezni? Tudnak kérdezni egymástól? Ha mások sem tudják, akkor hova fordulnak?
  • Hogyan áramlik a tudás a csapaton belül?
  • Mennyi időt és erőforrást szán a cég / csapat az egyéni képességek fejlesztésére?
  • Mennyire vesszük figyelembe az egyéni különbségeket a képzésekben, egyéni fejlesztésekben?

Technológiánk fejlesztése

  • Mit kezdünk az unalmas, ismétlődő feladatokkal? Hány százaléka lenne a munkának automatizálható?
  • Keresünk-e proaktívan lehetséges új megoldásokat, amikkel hatékonyabban működhetnénk és jobban érezhetnénk magunkat? Mennyi erőforrást szánunk ennek kutatására, próbálgatására?
  • Megelégszünk-e azzal, hogy nem vagyunk lemaradva a versenytársakhoz képest, vagy aktívan kutatjuk a jövő technológiáit, eszközeit?
  • A csapat output-jának mekkora része olyan fejlesztés / innováció amitől a jövőben tudunk majd könnyebben haladni?
  • Hogyan mérjük a technológiai adósságunkat és annak hatását a hatékonyságunkra?

Kapcsolatok és Autonómia (Scrum Master)

Önállóság – Egyén szintű önszabályozás. Képesek vagyunk-e rá és hagyunk-e elég teret egymásnak? 

  • Tudom-e, hogy ki milyen körülmények között, feltételek mellett tud jól dolgozni?
  • Tudnak-e a csapat tagjai olyan környezetben, olyan időben, és olyan módon dolgozni, ahogy az nekik a leghatékonyabb?
  • Képesek-e a csapat tagjai önállóan beosztani a munkaidejüket, úgy, hogy az hatékony legyen?
  • Ki mekkora feladaton képes önállóan külső segítség nélkül strukturáltan dolgozni?
  • Ki mennyire tud fókuszálni a feladataira? Jobb lenne ha kevesebb (vagy több) párhuzamos szálon dolgozna egyszerre?

Kapcsolódásom a többiekhez

  • Kinek mennyire egyértelmű, hogy mit várunk tőle a cégben?
  • Képesek-e az emberek újratárgyalni és alakítani a szerepeiket?
  • Kapnak elég mozgásteret? Hagyunk nekik elég teret?
  • Mennyire fontos nekem a kollégáim jólléte, érzékelem-e hogy mire van szükségük? Vagy arra fókuszálok, hogy mindenki rendben végezze el a munkáját?
  • Ki mennyire tudja tisztán érthetően képviselni az igényeit, szükségleteit a munkahelyen? El tudjuk mondani, ha valami nem jó nekünk? Hogyan reagálnak erre a többiek?
  • Ki tud nem-et mondani ha valami túl menne a határán? Van aki inkább csendben megcsinálja, akkor is ha belebetegszik?
  • Tudunk nem-et mondani úgy, hogy közben együttműködőek maradunk és keressük a közös megoldást?
  • Kinek mire van szüksége ahhoz, hogy nagyobb felelősséget vállaljon a munkájában?
  • Az emberek a feladatot kapják; vagy magukhoz veszik, amikor készen állnak rá? Mennyire érzik magukénak a feladatokat?
  • A kollégák, akkor kezdenek új feladatba amikor befejezték az előzőt, vagy gyakran megszakítják a munkájukat, hogy foglalkozzanak mással?
  • Mennyire látják az értelmét a feladataiknak? Mennyi beleszólásuk van a megvalósítás módjába?
  • Mennyire fontos nekünk az érték amit előállítunk? Akkor is dolgoznánk ezen az ügyön ha a cégünk megszűnne?
  • Ki folytatná ezt a munkát ha megnyerné a lottót?

Csapat szintű együttműködés

  • Tudunk-e közös megállapodásra jutni? Mennyire tartjuk ezeket?
  • Ki csinálja meg azokat a feladatokat, amiket senkinek sincs kedve megcsinálni?
  • Mennyire lehet tudni, hogy ki mit gondol? Vagy találgatunk, mert nem mindenki meri őszintén vállalni a gondolatait, érzéseit?
  • Vannak-e szabályok, utasítások amiknek nem látjuk az értelmét, de be kell tartanunk?
  • Bízunk egymás ígéreteiben? Számon tudjuk kérni amikor valaki nem teljesíti az ígéretét?
  • Hatékonyak a megbeszéléseink? Képesek vagyunk tartani az időkeretet, a fókuszt és jutunk eredményre

Tanulás

  • Ki elégedett azzal a mennyiségű visszajelzéssel amit a kap?
  • Bátorítja a környezet a kísérletezést? Szabad hibázni? Mennyire vállalják fel a vezetők a hibás tetteiket, döntéseiket?
  • Tudunk egymás hibáztatása nélkül beszélni az elkövetett hibáinkról és tanulni belőlük?
  • Mennyire empatikusan adunk visszajelzéseket?
  • Észrevesszük, ha valakiben tüske van? Mit kezdünk vele? Szőnyeg alá söpörjük vagy segítünk neki?

Molnár Károly

Szervezetfejlesztő, Agilis coach, Tréner, Facilitátor

Bankó Ádám

Szervezetfejlesztő, Agilis coach, Változásvezető

Pőcz Adriana

Szövegíró

Tetszett az írás? Iratkozz fel a hírlevelünkre, hogy mindig értesülj az újakról!