Vezetői kérdések belső motivációhoz

BEVEZETŐ

A klasszikus vezetői szerep 3 fő területet ölel magába, amelyek egybevágnak az ábrán látható belső motiváció 3 fő területével (Daniel Pink videó). A vezetőtől hagyományosan elvárjuk, hogy  

• Értsen ahhoz a üzleti területhez, ahol működik a cég: Mivel teremtünk értéket és hogyan lesz ebből pénze a cégnek? Hogyan keresünk pénzt? (Küldetés, célok, munka értelme)
• Értsen a szakmához amit a csapata csinál: ő határozza meg a fő szakmai irányokat, gondozza a csapatában lévő kompetenciákat és hozzá tartozó emberek tudását, fejlődését, valamint karrierútját. (Szakmai kiválóság)
• Tudja jól megszervezni a csapatában a munkát: érje el, hogy az emberek jól dolgozzanak együtt, valamint kezelje a csapaton belüli konfliktusokat. (Autonómia, kapcsolódás)

Olyan szuper-emberek, akik mindhárom területen remekelnek nagyon ritkák, és legtöbbször nem managerek egy cégnél, hanem már megalapították a saját cégüket és azt vezetik. Jól teljesíteni egyszerre mindhárom területen ugyanis rendkívül nehéz. A megoldás keresésénél a kérdés az, hogy mennyire érdemes összekapcsolni vagy éppen szétválasztani egymástól ezeket a vezetői funkciókat? A szerepeknek ugyanis van egy bizonyos pulzálása annak függvényében, ahogy változik maga a szervezet: 

• van, amikor az visz előre, hogy jobban széthúzzuk (differenciáljuk) a szerepeket: ilyenkor különböző emberek felelnek a vezetés különböző aspektusaiért, nagyobb fókusz van az egymástól különálló területeken (pl. Mátrix szervezet)
• máskor viszont az jelenti a fejlődést, hogy integráljuk a különböző szerepeket és abból tanul a szervezet, hogy egyszerűbb lesz a vezetés. 

A differenciálás és integrálás váltakozása spirál szerű fejlődést idéz elő.

Nem azt jelenti, hogy az éppen divatos menedzsment irányt követve ingázunk a differenciálás és az integrálás között, hanem ráhangolódva a szervezetre lehetővé tesszük a fejlődését, és aszerint váltunk, ami a leginkább segíti. Ebben a cikkben a differenciálásra fókuszálunk, ugyanis vannak olyan agilis irányzatok, amelyek azt mondják, hogy a fent említett 3 vezetői funkciót ne várjuk el egyetlen embertől, hanem szedjük őket szét (pl. Spotify “model”). Ez akkor különösen fontos, ha a cég éppen vezetői kultúra váltáson megy át.

A szétválasztással  a vezető esélyt kap arra, hogy valamelyikben a három elképesztően fontos vezetői területből elmélyüljön, és többet fejlődjön mint eddig, amikor minden vezetői szerepet ő vitt. Ha pedig ezekben fejlődik, akkor később lehetősége lesz ezeket újra integrálni (→ Pulzálás). Ez a folyamat felgyorsítja mind az egész szervezet, mind a vezetői szerepek fejlődését.

A cikk következő részében gondolatébresztő kérdéseket és szempontokat adunk, amik segítik a különböző vezetői szerepekben való elmélyülést.

Hogyan tudom vezetőként segíteni a saját és csapatom belső motivációját?

Küldetés / Célok (Product Owner)

Hatásom / Impact / Vízió (Mi a kapcsolatunk az eredménnyel?)

• Mire van szüksége a világnak, amit mi szeretnénk adni? Tudom-e, hogy kire és milyen hatással van a munkánk? Mennyire érzik ezt a csapattagok? (értékteremtés)
• Van-e képünk arról, hogy milyen pozitív hatást akarunk a világra gyakorolni (küldetés)? Mérjük ezt? A felhasznált erőforrásaink mekkora része szolgálja ezt a küldetést?
• Mi a jövőképünk a termékkel, vagy szolgáltatásunkkal kapcsolatban? Tudunk ezért lelkesedni?
• Mi a célja a munkánknak: az hogy pénzt keressünk, vagy az, hogy segítsünk az ügyfeleinknek, amiért ők pénzt adnak?
• Kinek dolgozom (pl. a főnökömnek, megrendelőnek, vagy a végfelhasználónak)? És a csapattagok kinek dolgoznak?
• Mennyire tudunk értéket teremteni, vagy sodornak el minket a napi kérések és a működésünk fenntartása?
• Mennyire érti a csapatom, hogy kinek és miért jó, ha egy feladatot megcsinálunk?
• Tudunk-e olyan rész-szállításokat csinálni, amik már önmagukban is értéket teremtenek, vagy csak a végső átadás után kezd majd hasznot hozni a munkánk az ügyfelünknek?
• Milyen gyakran mutatjuk meg a részeredményeinket az ügyfélnek?
• Kitől, milyen módon és milyen gyakran kapunk visszajelzést a munkánk eredményére? Kíváncsi erre a csapat?
• Mennyire vagyunk kapcsolatban azokkal, akikre a munkánk hatással van? Mennyire tudjuk érzékelni őket, empatizálni velük?

Priorizálás, becslés, minőség

• Hogyan határozzuk meg, hogy mi mennyire értékes?
• Mennyire tudok nem-et mondani azokra a kérésekre, amik elterelnének minket az igazán fontos célunktól?
• Hogy becsüljük meg, hogy mit mekkora ráfordítással tudnánk megcsinálni
• Milyen szempontok alapján állítjuk sorrendbe a feladatokat?
• Mennyire fontos nekünk az üzleti / technológiai kockázataink csökkentése? Hogyan priorizáljuk ezeket a feladatokat?
• Tudunk-e kis kísérleteket futtatni a kockázat csökkentésére, vagy túl drágán jövünk rá, ha nem teljesül egy feltételezésünk?
• Miből engedünk, amikor látjuk, hogy mégsem fér bele minden amit terveztünk: Kevesebb funkció készüljön el? Inkább legyen drágább? Inkább legyen rosszabb minőségű?
• Hogyan reagálunk változó prioritásokra, új lehetőségekre vagy igényekre? Zavaró tényező vagy lehetőség több értéket teremteni?
• Mennyi erőforrást allokálunk arra, hogy fejlesszük a folyamatainkat és a használt technológiát?
• Hogyan gondozzuk a technikai adósság-állományunkat?
• Megfelelő a „Befejezett” definíciónk (DoD)?
• Megfelelő az „Előkészített” definíciónk (DoR)?
• Mennyire tiszta és érthető elfogadási kritériumokat fogalmazok meg?

Tervezés, vállalás, kontrolling

• Van-e kidolgozott tervünk a feladataink végrehajtásra? Milyen folyamat mentén gondozzuk ezt a tervet?
• Megfelelő mértékben kidolgozottak-e azok a feladatok, amiket a közeljövőben tervezünk megoldani?
• A megfelelő időben és mélységben tervezünk-e? Gyakran kell újratervezni / kidobni mélyebben kidolgozott terveket, mert a körülmények megváltoztak?
• Megkülönböztetjük a becslést a vállalástól?
• Milyen folyamatban jutunk el a becsléstől a vállalásig? Hogyan egyezünk meg a szállítás idejéről?
• Mi alapján tervezünk, jelzünk előre? Mennyire vesszük figyelembe a csapat múltbeli teljesítményét és a várható kapacitásunkat a tervezéskor?
• Hagyunk-e teret a terveinkben a szabadságokra, hiányzásokra? Le tudjuk kezelni ezeket a helyzeteket túlóra nélkül?
• Állítunk-e magunknak belső szállítási határidőket? Mennyire tartjuk őket? Van ritmusa ezeknek a belső szállításoknak?
• Milyen gyakran ellenőrizzük, hogy jól működnek-e együtt a külön elkészített részek?
• Hogyan egyensúlyozzuk az értékesítési kockázatot (mekkora eséllyel nyerjük meg a munkát) és szállítási kockázatot (mekkora eséllyel tudjuk sikeresen és nyereségesen megvalósítani)?
• Nyerésre vagy túlélésre (veszteség-minimalizálásra) játszunk?
• Honnan tudom, hogy most éppen nyerésre állunk-e? És a csapattagok?
• Mire figyelünk leginkább a kontrollingban: A beletett munka mennyiségére? A leszállított eredmény mennyiségére? Az ügyfélnek szállított értékre?

Szakmai kiválóság (Chapter Lead)

Egyéni karrier út / Kompetencia / Flow

• Tisztában vagy -e azzal, hogy kinek milyen képességei vannak és mire van szükségük a munkájukhoz?
• Mik azok a képességek, amiket a csapattagok nem használnak a mostani munkájukban?
• Tudod -e, hogy ki miben akar fejlődni?
• Milyen plusz kompetenciára van szüksége a csapatnak / szervezetnek? Kiben van erre potenciál?
• Kinek mennyire jelent kihívást a munka amit most csinál?
• Mennyire értékes a piacon az a képesség amit nálunk tanulnak az emberek?
• Kinek mennyi segítségre, iránymutatásra van szüksége? Kire milyen döntést lehet rábízni a képességei szerint? Milyen döntésekben konzultáljon szakértővel? Döntés előtt vagy után? (Lásd: Delegálás, helyzetfüggő vezetés)
• A munkaidő mekkora részében csinálnak a csapattagok olyan feladatot, amiben már kompetensek és megbízhatóan teljesítenek? És mekkora részében olyat, amiben még most fejlődnek? (Lásd: Performance zone, learning zone)

Csapat kompetencia menedzsment, Kompetencia mátrix, T-shape

• Van-e olyan ember a csapatban, aki nem tud elmenni 2 hónap szabadságra, mert akkor nem tudnák elvégezni a feladataitokat?
• Mennyire rugalmas a csapat, ha változik a feladat jellege és más kompetenciákra kerül a hangsúly? Mit szólnak ahhoz ha olyan feladatot kapnak amihez tanulniuk kell?
• Megvan a csapattagok rugalmassága és képessége arra, hogy besegítsenek a kollégáknak, amikor ők túlterheltek?

Képzési, önképzési módszerek

• Hogyan tudnak fejlődni az embereink? (pl. képzés, mentor, shadowing, onboarding, külsős mentor)
• Ha tudásra van szükségük, hogyan tudják megszerezni? Tudnak kérdezni egymástól? Ha mások sem tudják, akkor hova fordulnak?
• Hogyan áramlik a tudás a csapaton belül?
• Mennyi időt és erőforrást szán a cég / csapat az egyéni képességek fejlesztésére?
• Mennyire vesszük figyelembe az egyéni különbségeket a képzésekben, egyéni fejlesztésekben?

Technológiánk fejlesztése

• Mit kezdünk az unalmas, ismétlődő feladatokkal? Hány százaléka lenne a munkának automatizálható?
• Keresünk-e proaktívan lehetséges új megoldásokat, amikkel hatékonyabban működhetnénk és jobban érezhetnénk magunkat? Mennyi erőforrást szánunk ennek kutatására, próbálgatására?
• Megelégszünk-e azzal, hogy nem vagyunk lemaradva a versenytársakhoz képest, vagy aktívan kutatjuk a jövő technológiáit, eszközeit?
• A csapat output-jának mekkora része olyan fejlesztés / innováció amitől a jövőben tudunk majd könnyebben haladni?
• Hogyan mérjük a technológiai adósságunkat és annak hatását a hatékonyságunkra?

Kapcsolatok és Autonómia (Scrum Master)

Önállóság – Egyén szintű önszabályozás. Képesek vagyunk-e rá és hagyunk-e elég teret egymásnak? 

• Tudom-e, hogy ki milyen körülmények között, feltételek mellett tud jól dolgozni?
• Tudnak-e a csapat tagjai olyan környezetben, olyan időben, és olyan módon dolgozni, ahogy az nekik a leghatékonyabb?
• Képesek-e a csapat tagjai önállóan beosztani a munkaidejüket, úgy, hogy az hatékony legyen?
• Ki mekkora feladaton képes önállóan külső segítség nélkül strukturáltan dolgozni?
• Ki mennyire tud fókuszálni a feladataira? Jobb lenne ha kevesebb (vagy több) párhuzamos szálon dolgozna egyszerre?

Kapcsolódásom a többiekhez

• Kinek mennyire egyértelmű, hogy mit várunk tőle a cégben?
• Képesek-e az emberek újratárgyalni és alakítani a szerepeiket?
• Kapnak elég mozgásteret? Hagyunk nekik elég teret?
• Mennyire fontos nekem a kollégáim jólléte, érzékelem-e hogy mire van szükségük? Vagy arra fókuszálok, hogy mindenki rendben végezze el a munkáját?
• Ki mennyire tudja tisztán érthetően képviselni az igényeit, szükségleteit a munkahelyen? El tudjuk mondani, ha valami nem jó nekünk? Hogyan reagálnak erre a többiek?
• Ki tud nem-et mondani ha valami túl menne a határán? Van aki inkább csendben megcsinálja, akkor is ha belebetegszik?
• Tudunk nem-et mondani úgy, hogy közben együttműködőek maradunk és keressük a közös megoldást?
• Kinek mire van szüksége ahhoz, hogy nagyobb felelősséget vállaljon a munkájában?
• Az emberek a feladatot kapják; vagy magukhoz veszik, amikor készen állnak rá? Mennyire érzik magukénak a feladatokat?
• A kollégák, akkor kezdenek új feladatba amikor befejezték az előzőt, vagy gyakran megszakítják a munkájukat, hogy foglalkozzanak mással?
• Mennyire látják az értelmét a feladataiknak? Mennyi beleszólásuk van a megvalósítás módjába?
• Mennyire fontos nekünk az érték amit előállítunk? Akkor is dolgoznánk ezen az ügyön ha a cégünk megszűnne?
• Ki folytatná ezt a munkát ha megnyerné a lottót?

Csapat szintű együttműködés

• Tudunk-e közös megállapodásra jutni? Mennyire tartjuk ezeket?
• Ki csinálja meg azokat a feladatokat, amiket senkinek sincs kedve megcsinálni?
• Mennyire lehet tudni, hogy ki mit gondol? Vagy találgatunk, mert nem mindenki meri őszintén vállalni a gondolatait, érzéseit?
• Vannak-e szabályok, utasítások amiknek nem látjuk az értelmét, de be kell tartanunk?
• Bízunk egymás ígéreteiben? Számon tudjuk kérni amikor valaki nem teljesíti az ígéretét?
• Hatékonyak a megbeszéléseink? Képesek vagyunk tartani az időkeretet, a fókuszt és jutunk eredményre

Tanulás

• Ki elégedett azzal a mennyiségű visszajelzéssel amit a kap?
• Bátorítja a környezet a kísérletezést? Szabad hibázni? Mennyire vállalják fel a vezetők a hibás tetteiket, döntéseiket?
• Tudunk egymás hibáztatása nélkül beszélni az elkövetett hibáinkról és tanulni belőlük?
• Mennyire empatikusan adunk visszajelzéseket?
• Észrevesszük, ha valakiben tüske van? Mit kezdünk vele? Szőnyeg alá söpörjük vagy segítünk neki?