Az agilis keretrendszer fontos alkotóeleme a visszatekintés, vagy retrospektív, aminek jellemző részei a témagyűjtés, csoportosítás, priorizálás, megbeszélés, megegyezés. Facilitátorként (pl. scrum master-ként) viszont sokszor azt tapasztalhatjuk, hogy 30 perc, amíg az emberek egyáltalán kiizzadják magukból azt, hogy miről is szeretnének beszélni, elakadunk a csoportosításnál-priorizálásnál és nem jutunk el a megegyezésig.

Önmagunk és csapatunk frusztrációját azzal kerülhetjük el, ha tudjuk, hogy nem az a lényeg, hogy végig menjünk az összes fázison a témagyűjtéstől a megegyezésig, hanem hogy a csoport érettségi szintjét érzékelve rugalmasan tudjuk igazítani a retró struktúráját és a facilitáció stílusát. 

Ha a csapat érettségében ott tart, hogy a jelenlévők leginkább az ellenállásukkal fejezik ki magukat, kliséket (konzerveket) mondanak vagy kerülgetik a témát, akkor a  tények pontosabb megvizsgálásával a csapat fokozatosan eljuthat oda, hogy a jelenlévők nyíltan vállalják a véleményüket, figyelnek egymásra, egyeztetnek, vitáznak és végül közös megértésre jutnak.

Cikkünkben ezt a változási folyamatot, aminek alapja a bizalomépítés, vesszük górcső alá. 

 

A Retrospektívről

Egy tipikus retró sémán keresztül fogjuk a két érettségi fokot – Konzervek szintjét és a Konstruktív vita szintjét, és a hozzájuk illeszkedő facilitációt bemutatni.  A retró struktúrája természetesen ettől eltérhet, ugyanis rengeteg retró forma létezik és a facilitátor kreatívan alakíthatja a struktúrát belátása szerint.

Tipikus retró séma:  

  • Témák összegyűjtése, ahol mindenki a saját nézőpontját fejezi ki.
  • A csoportosítás során a külön-külön gondolatainkat egyeztetjük. Itt derül ki, hogy a leírt dolgokról vajon ugyanazt gondoljuk, vagy hasonló elnevezés alatt mást értünk? Ennek tisztázása a csoportosítás célja, ugyanis a szavazáshoz elengedhetetlen, hogy mindenki értse pontosan miről szavaz.
  • A Priorizálás és témaválasztás során azonosítjuk, hogy mi a fontos, hogy utána tudjunk erre fókuszálni.
  • A megbeszélés és megállapodás pedig az a fázis, amikor egy témában összeszedjük a tudásunkat, tapasztalatunkat és ezekről közös megértést hozunk létre. Kialakítjuk annak a képét, hogy mit szeretnénk, majd megállapodunk a konkrét lépésekben.

Mivel a retró célja a tanulás, a fejlődés beindítása és mélyítése, egy elmélyült beszélgetés a jelen helyzetről is teljesen célravezető lehet, még ha nincs is megegyezés a retró végén arról, hogy hogyan fogunk másként dolgozni a következő ciklusban.

A Konzervek szintjén beszélgető csapat

A Konzerv szintű beszélgetésekben saját elvárásaink és múltbéli ismereteink szerint hallgatjuk a másikat, valójában a saját nézetünk megerősítését keressük abban, amit hallunk a másiktól. Mindenki elmondja a saját gondolatát, nem halljuk meg a másikét, és így igazából csak csekély mértékben veszünk fel egymástól új információt. Időnként olyan konzerveket mondunk, amiről azt gondoljuk, hogy elvárt tőlünk, vagy amit mások hallani akarnak. Ezekben a megosztásokban van igazság is, olyan igazság, ami egyszer igaz volt, vagy annak tűnt, de már nem a jelen helyzetről szól, és lehet, hogy nem is pontos. Amikor a csapat ezen a szinten beszélget, akkor korábbi véleményeket és ítéleteket erősít meg.

Konzerv gondolatok, amikkel a közelmúltban találkoztunk: 

  • Ez már megint arról szól, hogy beleakadunk a JIRA nehézkességébe. Bezzeg ha Trellót használnánk, akkor nem lenne ezzel gondunk.
  • Szokás szerint a megkérdezésünk nélkül adta el a sales a projektet, így mi már nem tudunk semmit csinálni.
  • Az éves tervbe beterveztük ezeket, az ügyfélnek vállaltuk, tehát meg kell lennie. (Igaz, hogy a csapatból 2 senior felmondott és most két junior van a helyükön, de kijön a matek, hogy a ManDay-t bele tudjuk tenni.)
  • Minden feladatot nekem kell összefogni. Próbáltunk tudásátadást szervezni, de egyszerűen nem megy át. Önállótlanok az emberek, csak akkor csinálják, ha folyton velük foglalkozom. Így nem lehet dolgozni.
  • Már elmondtam sokszor a véleményemet, hogy nem rakhatunk mindent bele egy repository-ba, de néhány dolgot meg jó lenne.
  • Dehát az embereket csak pénzzel lehet motiválni!
  • Mondom, hogy szét kellene szedni a csapatot kissebbekre. 20 éve dolgozom a szakmában, és még csak rossz tapasztalatom volt amikor ilyen sokan voltunk.

Ez a fázis jellemző az éppen hogy összeállt és agilitást tanuló csapatokra, ahol még nincs teljesen kialakulva a “mi” érzése és az önreflexió képessége, vagy ahol a csapat ugyan egy ideje létezik, de az emberek külön-külön nem jutottak el oda, hogy “mi”-ben gondolkodjanak. Az ilyen csapat lényegében “külön világban” élő emberekből áll. Ez nem az a szint, ahol igazán jelentős eredményeket tudunk elérni csapatként, ezért a facilitációban az irány annak segítése, hogy az együttműködő kollégák “közös mozit” nézzenek – kialakuljon a közös világképük. 

A Konzervek szintjén a résztvevők általában nem látják a retró értelmét. Megszokásból vagy megfelelésből vesznek részt rajta, anélkül hogy válaszolni tudnának a “Miért vagy valójában itt?” kérdésre. Nem látják, hogyan profitálhatnának a retróból, arra panaszkodnak, hogy mennyi más munkájuk lenne és mennyivel hasznosabban tudnák tölteni az idejüket. Nem látják az eredményét a részvételüknek.

A retró számukra egy szükséges rossz.
 

A témák összegyűjtése és csoportosítása

A Konzervek szintjén a felhozott témák általánosak, nem tartalmazzák a részleteket és a konkrétumokat és a beszélő maga sincs bennük. Ezek a témák általában már korábbról ismertek, nem a fontos nehézségeket érintik, amikről a csapattagok nem is akarnak gondolkodni mélyebben. A panaszkodást használják, hogy elkerüljék a felelősségvállalást – a problémák mindig kívül vannak sosem a csapaton belül.  Az általánosságokban fogalmazás is a felelősség hárítás része, mert az általánosságban elveszik az, hogy én hogyan voltam benne és így el lehet bújni.

Hogyan tudjuk segíteni a retró folyamatát, ha a csapat csak ül kukán? 

  • Bevonást segítő gyakorlatok
    • Felíratjuk külön kártyákra, hogy mi ment jól és mi lehetett volna jobb
    • Megkérjük a csapattagokat, hogy párban gyűjtsenek össze min 3-3 dolgot, ami jól ment
    • Elindítunk egy olyan kört, ahol mindenkit megkérünk, hogy mondja el a véleményét
  • Beszélgetés a csoportdinamikáról
    • Az ESVP (Explorer, Shopper, Vacationer, Prisoner) segítségével felmérjük a csapattagok bevonódottságát és beszélgetünk arról, hogy mire lehet szüksége azoknak, akik rabnak érzik magukat. 
  • Emlékezést segítő gyakorlatok
    • Közösen megrajzoljuk az Idővonalat – Mikor mi történt? Mik voltak a fontos történések?
    • Diagram – Rajzold fel az idővonalra, hogyan érezted magad a sprint során?

Általában a csapatok nem homogének, így még a túlnyomórészt Konzerv csapatokban is vannak, akik őszintén kimondanak fontos dolgokat, de süket fülekre találnak, mert a többiek el vannak foglalva a saját nézeteikkel. Meg sem hallják, amit ezek az egyének mondanak, azt gondolják, hogy a mondandójuk “úgy is unalmas”, előítéleteik vannak, inkább párhuzamosan dolgoznak a gépükön vagy belemerülnek a telefonjukba. Megeshet, hogy nagyobb krízis hatására mégis csak kiborul a bili, és kialakul a parázs vita. Ez nem összetévesztendő a konstruktív vitával! A parttalan vitákban a hibás keresése a cél, egymásra mutogatás, mindenki a saját konzerv gondolatait próbálja rányomni a másikra, de ilyenkor az emberek nem találkoznak, mert a saját világukban vannak. 

Az ilyen szellemű témagyűjtés után a csoportosítás is nehézkes, mert a csapattagok nehezen értik meg, hogy a másik mit is ért pontosan a problémán, amit behozott.

Hogyan tudjuk segíteni a felszínes beszélgetés mélyülését és a csoportosítást?

Facilitátorként a témáktól függően arra figyelünk, hogy:

  • Az általános jegyeknél legyen pontosítás, a saját szemszög belevitele (az általánosítások helyett)
  • A pontos jegyeknél jöjjön létre a közös megértés

Tippek a facilitációhoz

  • A pontosító kérdéseket feltehetjük akkor, amikor egy ember először behozza a témát, vagy közvetlen a csoportosítás előtt, és a csoportosítás közben is.
  • Facilitátori szabadság, hogy mikor csoportosítunk – akkor amikor először az emberek elmondják a témát, vagy a végén, amikor már minden fent van a táblán
  • A facilitátor aktívan összekapcsolhatja a témákat már a témagyűjtés során is, nem feltétlenül kell megvárni a csoportosítást. Feltehet pontosító kérdéseket, ezzel is rávezetve az embereket az összefüggésekre. 
    • Pl. Ez egy másik oldala annak, amit Ágoston is mondott a …-vel? 

Tipikusan felhozott általános problémák, amikkel ezen az általános szinten nem lehet mit kezdeni

Kérdések, amikkel segíthetünk konkretizálni az általánosságokat

Nem jól kommunikálunk

Milyen információ nem érkezett meg?

Kitől vártad az információt?

Mire lenne szükséged?

Hülye az ügyfél, túl sok kérdést tesz fel, nem hagy minket dolgozni.

Mi volt az a konkrét eset, amikor az ügyfél kérdezett tőletek?

Hányszor, mikor kérdezett? Milyen csatornán? Kitől? Hogyan reagáltunk rá?

Nem tartjuk magunkat a feature freeze-hez.

Mit terveztünk? Mi változott a tervhez képest? Miért nem tartottuk?

Már megint túl sok mindent kellene egyszerre csinálnunk

Honnan jöttek az új feladatok? Ki mit csinált amikor észrevettük őket?

A menedzsment miatt nem tudtuk befejezni a sprintet

Mi történt? Mit tett a menedzsment? Hogyan reagáltatok ti a kérésre? Kötöttetek új megállapodást?

Rosszul becsültünk

Kicsúsztunk az időből

Mikor derült ki, hogy nem tudunk a terv szerint haladni? Mit kezdtünk ezzel az információval?

Megbízhatatlan a fejlesztőkörnyezet

Milyen esetekben nem működik? Kinek a feladata, hogy az ilyen esteket kivizsgálja és támogasson benneteket?

Minden jól ment

Meg tudnál nevezni pár konkrét dolgot, ami szerinted jól ment?

 

További kérdések a saját facilitációnk fejlesztéséhez

  • Hogy tudom konkretizálni a témákat? Mi a konkrét eset, ahol ez előjött? Mi történt ott? Mi volt a szerepe a szituációban annak az embernek aki felhozta a témát?
  • Mi gátol meg abban, hogy mélyebbre vigyem a csapatot a beszélgetésben?
  • Hogyan tudok teret csinálni a közös értelmezés, fogalomalkotás kialakulásának?
  • Hogyan tudok segíteni az embereknek, hogy őszintén kimondják, ami fonos nekik és a többiek meghallják azt?

Szavazás

Akkor tudunk jól priorizálni a csapat szempontjából, ha a megosztás és csoportosítás során közös megértésre jutottunk a témákról. Ennek hiányában jellemző, hogy mindenki a saját témájára, vagy ahhoz hasonlóan hangzókra szavaz. Ennek extrém esetét akkor tapasztaltuk meg, amikor az egyik csapattag az összes szavazatát rátette a saját szemszögéből fontosnak ítélt témára, amivel eldöntötte a szavazást. A téma megbeszélése energiátlan volt, és nem született megegyezés, mert nem ez az egyéni téma volt a legfontosabb a csapat szemszögéből.  

Tippek az eredményes szavazás segítéséhez:

  • Szavazás elindításánál használjuk a következő kérdéseket
    • “Melyik témák megbeszélése és feldolgozása a legfontosabb ennek a csapatnak?” (csapat érdek fókusz)
    • “Miről beszélnél a legszívesebben?” (energia fókusz)
  • Segítsük a priorizálást
    • ScrumMaster saját megítélése szerint mire van szüksége a csoportnak?
    • Ránézésre – az egy témába csoportosított post-it-ek száma jelzi a téma fontosságát
    • Pontozással – mindenkinek van 3 szavazata, amiket szét tud osztani a témakörök között. Vonalak húzásával lehet szavazni. A végén megszámoljuk melyik témakör hány szavazatot kapott.
    • Kombinálhatunk is: “Muszáj beszélnünk 1 témáról, a többit szavazzuk meg.”
  • Fókuszáljuk a csapat figyelmét azokra a témákra, amikre van hatásuk 
    • Rajzoljunk fel egy nagy tükörtojást a falra, és kérjük meg őket, hogy erre helyezzék el a témákat priorizálás előtt (szabad a határvonalakra is tenni cédulát):
      • Sárgája: ami hat ránk és amire nekünk is van hatásunk (pl. mit eszem reggelire, a munkánk megszervezése egymás között)
      • Fehérje: ami hat ránk, de nekünk nincs rá hatásunk (pl. adótörvények, ügyfél igényei)
      • Serpenyő széle: ami nem, vagy gyengén hat ránk és nincs rá hatásunk (pl. TV-ben látom, hogy Amerikában iskolai lövöldözés volt)

További gondolatébresztő kérdések a facilitáció fejlesztéséhez

  • Mikor tolom a csapatot, hogy menjünk tovább a meglévő megértéssel és fókuszáljunk jobban bele egy témába, és mikor érték az, hogy még mélyebben egyeztetjük a megértésünket, kapcsolódásainkat a témáink sokasága mentén?
  • Hogy állapítom meg, hogy van-e elég közös megértése a csapatnak a témákról, hogy tudjanak szavazni?
  • Hogy veszem figyelembe azt , amikor a PO, vagy más stakeholder is ott van a retrón és ő nagyon szeretne egy dolgot átbeszélni a csapattal, de a csapat kiszavazza a témát?
  • Mit kezdek azzal, amikor nagyon fontos lenne egy témáról beszélni, de a csapat nem szavazza meg, mert kerülgeti a forró kását?
  • Miből veszem észre, hogy a csapat nem áll készen egy téma átbeszélésére? Mennyire bátorítom őket? Hogy tudom erősíteni őket, hogy később képesek legyenek szembenézni, feldolgozni a kerülgetett témát?


A fókusz téma megbeszélése és megállapodás

Kezdő csapatnál a hangsúly itt azon van, hogy igazában “szóba álljunk” egymással: meghalljuk, megértsük egymást, pontosan értsük, hogy ki hogy látja a témát.

Addig nem fogunk tudni egyetérteni a megoldásban, ameddig a problémában sem értünk egyet.

Csak miután megszületett a közös megértés van esély olyan megállapodás létrehozására, amit a csapat be is fog tartani, mert mindenkinek a véleménye elhangzott és ebből született egy közös megértés.

Ha a retro után mindenki elfelejti a vállalásokat, akkor valószínűleg nem született igazi megállapodás. Ilyenkor felesleges számonkérni az embereken, hogy miért nem csinálták meg a feladataikat. A megállapodás pillanatában már mindenki tudja magában, hogy komolyan gondolja-e a vállalását és hogy számonkéri-e majd saját magán és a társain.

Tippek a megállapodás fázis segítéséhez: 

  • Kérdezzük meg, hogy 1-10-es skálán mennyire tartják valószínűnek, hogy meg is fog történni, amiben készülnek megállapodni? Ha sok 9 alatti válasz van, akkor még van feladat a közös megértéssel és pontosítással.
  • Rajta tartjuk a csapatot az aktuális témán egészen addig, amíg nem tiszta, hogy ki, vagy kik köthetőek az adott vállaláshoz, megállapodáshoz.
  • A megállapodás érinti a DoD-ot, vagy DoR-t? Ha igen, állapodjanak meg, hogy ki frissíti azokat.
  • Limitáljuk az új megállapodások és a retro-ból kiesett feladatok számát. Ha 10 dologban “állapodunk meg”, akkor valószínűbb, hogy 0 fog megtörténni, mint ha 2 dologban egyezünk meg.
  • Kezdő csapatnál 1-3 újdonságnál többet nem engedünk vállalni. Ha az előző retróból nyitva maradt még valami, az is beleszámít ezekbe. Erősítsék meg, hogy az a vállalás fontos, vagy engedjék el.
  • Bátran használhatjuk a feszítő erejét annak, hogy “fú, az nagyon ciki lenne, ha ennyit sem tudnánk megcsinálni” és csak egy dolog elvállalását engedjük.

További kérdések a facilitációnk fejlesztéséhez

  • Mennyire fontos nekik az, amiről beszélnek? Mennyire akarják ők amiről beszélnek? Esetleg én javasoltam valamit, és abba csak beletörődtek?
  • Hogy tudom kimozdítani analízis-paralízisből a csapatot? Hogy tudom kinyitni a kísérletezés, tanulás és hibázás lehetőségeit?
  • Hogyan tudom segíteni a csapatot kimozdulni a panaszkodásból és a tanult tehetetlenségből, hogy képesek legyenek látni a megoldást?
  • Mit kezdek azzal, amikor különböző megoldási ötletek vannak, de nem tudják az emberek meggyőzni egymást, eljutni a közös szándékhoz? Képes-e a csapat az egyik megoldás mellé odaállni és a találkozó után egységesen képviselni azt?
  • Hogyan tudom érzékelni, hogy a megállapodást a csapat komolyan gondolja?
  • Kinek fontos a téma annyira, hogy figyeljen rá és emlékeztesse a többieket a megállapodásra? Esetleg nekem, mint facilitátornak a legfontosabb?
  • Hogyan mutatok rá, hogy van hatásuk és tudnak tenni a változásért, még akkor is, amikor külső függőség áll fenn? (a priorizálásnál említett tükörtojás)

 

Hogy néz ki a retró, amikor nem működik?

Témagyűjtés és csoportosítás

  • Már ismert általános témák merülnek fel újra, nem tudunk meg új információt, nem derül ki, mi történt az elmúlt időszakban, ez milyen lehetőséget nyit ki a tanulásra, cselekvésre.
  • Általános, nagy téma csoportok jönnek létre, mert “minden mindennel összefügg”.
  • Ha valaki (SM, PO, egyik csapattag) túl erősen konfrontál, az nem befogadható a többieknek és védekezésként a csapat tagadja, elvicceli a problémát, ami inkább vezet veszekedéshez, hibáztatáshoz és egymás mellett elbeszéléshez, mintsem közös megoldás kereséshez.

Szavazás

  • A szavazás olyan témákról folyik, amik nem elég konkrétak és pontosan definiáltak.
  • A csapattagok rejtetten ezt gondolják:  “Nem is tudom hogy miről fogunk beszélni egy-egy témánál, így mindegy is, hogy mire szavazok”.
  • Nem alakul ki elköteleződés a kiválasztott téma iránt.

A fókusz téma megbeszélése és megállapodás

  • Ha a csapatnak sikerült eljutnia eddig a pontig, a hiányosan kivitelezett előző lépések miatt üres vagy parttalan beszélgetések jönnek létre.
  • Az emberek nem érzik fontosnak, hogy figyeljenek egymásra, elengedik a fülük mellett, ha olyat hallanak, amivel nem értenek egyet, mert “úgy is mindegy”.
  • Mindenki azt csinálja, amit csinálni szokott: Van aki hallatja a hangját és újra elmondja, amit már 100x elmondott, van aki arra vár, hogy ő mikor mondhatja el aminek a fontosságát ő szeretné ismét kiemeleni, és van aki kiszáll a beszélgetésből, unatkozik, telefonozik, dolgozik a gépén.
  • A csapat megmarad a panaszkodás és konzervek szintjén, nem tudnak meg új információkat egymástól
  • Ha erőltetjük, hogy legyen megállapodás és output, akkor olyan feladatokat fognak kitűzni, amiket végül senki sem csinál meg. “Kilóra” gyártanak megoldásokat – csak azért, hogy teljesítve legyen ez a feladat a retrón.
  • A megoldási ötletek a problémák kozmetikázására irányulnak.
  • A vállalásokat a csapat nem is vállalja igazából, inkább csak beletörődnek a döntésbe, és magukban már tudják, hogy “ebből valószínűleg megint nem lesz semmi”.
  • A “megegyezések” általában az SM (vagy más erős szereplő) által látott dolgokat tartalmazzák, de nem fogja senki más megtartani. Talán szabálykövetésből páran, de változás nem fog történni.
  • Az emberek adott esetben olyan szinten kiesnek a közös gondolkodásból és befeszülnek, hogy akkor sem akarnak változtatni a már bevett szokásaikon, amikor mások számára feketén-fehéren látható ennek szükségessége.

A Konzervek szintjén a retró üres rituálé jelleggel történik – megcsináltuk, mert meg kellett csinálni.

Ha ebben a fázisban a csapat nem a precíz hallgatás irányába indul el, ami a fejlődést célozza meg, hanem a tagadás irányába (nem is létezik az, amit a másik mond), akkor a szétesés felé fog haladni. A tagadás velejárója az érzéketlenítés, mindenki a saját eltört lemezét ismétli, ragaszkodik a saját véleményéhez, világképéhez. Ha ebből a minőségből cselekszünk, akkor nincs más eszközünk, mint manipulációval érvényt szerezni az akaratunknak. Kialakulnak a játszma körök, keresztbe teszünk egymás kezdeményezéseinek, egyre kevesebb az egymás iránti bizalom, leépül a csapatszellem. Külön-külön igyekszünk mutatni, hogy “Én jó munkát végzek”, miközben együtt egyre kevesebb eredményt produkálunk csapatként és égetjük a cég pénzét.

Hogy segíthetünk a csapatnak kilépni a konzervekből és elérni a vitához?

A “kapu őre”, ami gátolja az átjutást a konzervekből a vitába az ÍTÉLKEZÉS. Az ítélkezés akadályozza az egyént abban, hogy meghallja, amit a másik mond. A tovább fejlődés alapfeltétele tehát, hogy kijöjjünk a saját nézőpontunk és hiedelmeink világából – az ítéletek hangját kikapcsoljuk, és kritikusan nézzünk rá arra, ami “nyilvánvaló” számunkra, ezzel alakítjuk ki a precíz figyelem képességét magunkban . Ehhez a váltáshoz elsősorban pszichológiai biztonságot szükséges építenünk. Az ilyen légkörben már szabad hangot adni a saját őszinte véleménynek, felvállani az egyéni tapasztalatokat, és nem kell félni a többiek ítéletétől. 

A precíz figyelem azt jelenti, hogy konkrét, tényszerű adatokra fókuszálunk, ezeken belül is főleg azokra, amik különböznek az addigi ismereteinktől. Ezek a konzervekhez képest már nem megerősítő, hanem új adatok. Az egyén képes megfogalmazni a kérdéseit és figyelemmel hallgatni az érkező válaszokat. Facilitátorként kiemelten fontos intervenciónk a csapattagok segítése abban, hogy meghallják egymást, és hogy tényszerűen (konkrétumokban) fejezzék ki magukat. A konzervek fázisában valójában azért is nehéz meghallani egymást, mert szinte senki sem azt mondja, amit a jelen helyzetről gondol, hanem korábbi gondolatokat ismétel. Segít, ha a facilitátorként ebben mintát mutatunk, pl. Mi magunk kimondunk olyan dolgokat, amik érezhetően tabuk a csapat számára, ezzel bátorítjuk a többieket az egyéni percepciók kifejezésére és felvállalására. A precíz (pontos) figyelem lehetővé teszi a csapat számára, hogy elkezdjenek vitázni a számukra igazán fontos kérdésekről. A vita ebben a kontextusban nem azt jelenti, hogy mindenképpen meg kell győzni a másikat a saját igazamról, hanem egy fontos következő lépést a csapat érettségének fejlődésében – a közös kontextus, a közös megértés építését, ami valójában maga a csapatépítés. 

Következő cikkünkben azzal fogunk foglalkozni, hogy a konzervek szintjén beszélgető csapathoz képest, milyen új kihívásokkal találja szemben magát a csapat és a facilitátor, amikor már kialakul a konstruktív vita.

További Ötletek retró vezetéshez

  • Retromat – ingyenes retó formátum generátor, sok ötlettel
  • FunRetrospectives – ingyenes app online retrókhoz. Szabadon variálható kérdésekkel és néhány népszerű sablonnal (pl. Liked/Learned/Lacked)  
  • Reetro.io – freemium app online retrókhoz. Segít kigyűjteni és követni az eldöntött feladatokat.
  • TeamRetro, Retrium – két fizetős (free trial) eszköz. Ezek kidolgozottabb online retró eszközök, végigvezet titeket a folyamaton.

Molnár Károly

Szervezetfejlesztő, Agilis coach, Tréner, Facilitátor

Bankó Ádám

Szervezetfejlesztő, Agilis coach, Változásvezető

Pőcz Adriana

Szövegíró

Tetszett az írás? Iratkozz fel a hírlevelünkre, hogy mindig értesülj az újakról!