Az agilis keretrendszer fontos alkotóeleme a visszatekintés, vagy retrospektív, aminek jellemző részei a témagyűjtés, csoportosítás, priorizálás, megbeszélés, megegyezés. Facilitátorként (pl. scrum master-ként) viszont sokszor azt tapasztalhatjuk, hogy 30 perc, amíg az emberek egyáltalán kiizzadják magukból azt, hogy miről is szeretnének beszélni, elakadunk a csoportosításnál-priorizálásnál és nem jutunk el a megegyezésig.

Önmagunk és csapatunk frusztrációját azzal kerülhetjük el, ha tudjuk, hogy nem az a lényeg, hogy végig menjünk az összes fázison a témagyűjtéstől a megegyezésig, hanem hogy a csoport érettségi szintjét érzékelve rugalmasan tudjuk igazítani a retró struktúráját és a facilitáció stílusát. 

Ha a csapat érettségében ott tart, hogy a jelenlévők leginkább az ellenállásukkal fejezik ki magukat, kliséket (konzerveket) mondanak vagy kerülgetik a témát, akkor a  tények pontosabb megvizsgálásával a csapat fokozatosan eljuthat oda, hogy a jelenlévők nyíltan vállalják a véleményüket, figyelnek egymásra, egyeztetnek, vitáznak és végül közös megértésre jutnak.

Cikkünkben ezt a változási folyamatot, aminek alapja a bizalomépítés, vesszük górcső alá. 

A Retrospektívről

Egy tipikus retró sémán keresztül fogjuk a két érettségi fokot – Konzervek szintjét és a Konstruktív vita szintjét, és a hozzájuk illeszkedő facilitációt bemutatni.  A retró struktúrája természetesen ettől eltérhet, ugyanis rengeteg retró forma létezik és a facilitátor kreatívan alakíthatja a struktúrát belátása szerint.

Tipikus retró séma:  

• Témák összegyűjtése, ahol mindenki a saját nézőpontját fejezi ki.
• A csoportosítás során a külön-külön gondolatainkat egyeztetjük. Itt derül ki, hogy a leírt dolgokról vajon ugyanazt gondoljuk, vagy hasonló elnevezés alatt mást értünk? Ennek tisztázása a csoportosítás célja, ugyanis a szavazáshoz elengedhetetlen, hogy mindenki értse pontosan miről szavaz.
• A Priorizálás és témaválasztás során azonosítjuk, hogy mi a fontos, hogy utána tudjunk erre fókuszálni.
• A megbeszélés és megállapodás pedig az a fázis, amikor egy témában összeszedjük a tudásunkat, tapasztalatunkat és ezekről közös megértést hozunk létre. Kialakítjuk annak a képét, hogy mit szeretnénk, majd megállapodunk a konkrét lépésekben.

Mivel a retró célja a tanulás, a fejlődés beindítása és mélyítése, egy elmélyült beszélgetés a jelen helyzetről is teljesen célravezető lehet, még ha nincs is megegyezés a retró végén arról, hogy hogyan fogunk másként dolgozni a következő ciklusban.

A Konzervek szintjén beszélgető csapat

A Konzerv szintű beszélgetésekben saját elvárásaink és múltbéli ismereteink szerint hallgatjuk a másikat, valójában a saját nézetünk megerősítését keressük abban, amit hallunk a másiktól. Mindenki elmondja a saját gondolatát, nem halljuk meg a másikét, és így igazából csak csekély mértékben veszünk fel egymástól új információt. Időnként olyan konzerveket mondunk, amiről azt gondoljuk, hogy elvárt tőlünk, vagy amit mások hallani akarnak. Ezekben a megosztásokban van igazság is, olyan igazság, ami egyszer igaz volt, vagy annak tűnt, de már nem a jelen helyzetről szól, és lehet, hogy nem is pontos. Amikor a csapat ezen a szinten beszélget, akkor korábbi véleményeket és ítéleteket erősít meg.

Konzerv gondolatok, amikkel a közelmúltban találkoztunk: 

• Ez már megint arról szól, hogy beleakadunk a JIRA nehézkességébe. Bezzeg ha Trellót használnánk, akkor nem lenne ezzel gondunk.
• Szokás szerint a megkérdezésünk nélkül adta el a sales a projektet, így mi már nem tudunk semmit csinálni.
• Az éves tervbe beterveztük ezeket, az ügyfélnek vállaltuk, tehát meg kell lennie. (Igaz, hogy a csapatból 2 senior felmondott és most két junior van a helyükön, de kijön a matek, hogy a ManDay-t bele tudjuk tenni.)
• Minden feladatot nekem kell összefogni. Próbáltunk tudásátadást szervezni, de egyszerűen nem megy át. Önállótlanok az emberek, csak akkor csinálják, ha folyton velük foglalkozom. Így nem lehet dolgozni.
• Már elmondtam sokszor a véleményemet, hogy nem rakhatunk mindent bele egy repository-ba, de néhány dolgot meg jó lenne.
• Dehát az embereket csak pénzzel lehet motiválni!
• Mondom, hogy szét kellene szedni a csapatot kissebbekre. 20 éve dolgozom a szakmában, és még csak rossz tapasztalatom volt amikor ilyen sokan voltunk.

Ez a fázis jellemző az éppen hogy összeállt és agilitást tanuló csapatokra, ahol még nincs teljesen kialakulva a “mi” érzése és az önreflexió képessége, vagy ahol a csapat ugyan egy ideje létezik, de az emberek külön-külön nem jutottak el oda, hogy “mi”-ben gondolkodjanak. Az ilyen csapat lényegében “külön világban” élő emberekből áll. Ez nem az a szint, ahol igazán jelentős eredményeket tudunk elérni csapatként, ezért a facilitációban az irány annak segítése, hogy az együttműködő kollégák “közös mozit” nézzenek – kialakuljon a közös világképük. 

A Konzervek szintjén a résztvevők általában nem látják a retró értelmét. Megszokásból vagy megfelelésből vesznek részt rajta, anélkül hogy válaszolni tudnának a “Miért vagy valójában itt?” kérdésre. Nem látják, hogyan profitálhatnának a retróból, arra panaszkodnak, hogy mennyi más munkájuk lenne és mennyivel hasznosabban tudnák tölteni az idejüket. Nem látják az eredményét a részvételüknek.

A retró számukra egy szükséges rossz.
 

A témák összegyűjtése és csoportosítása

A Konzervek szintjén a felhozott témák általánosak, nem tartalmazzák a részleteket és a konkrétumokat és a beszélő maga sincs bennük. Ezek a témák általában már korábbról ismertek, nem a fontos nehézségeket érintik, amikről a csapattagok nem is akarnak gondolkodni mélyebben. A panaszkodást használják, hogy elkerüljék a felelősségvállalást – a problémák mindig kívül vannak sosem a csapaton belül.  Az általánosságokban fogalmazás is a felelősség hárítás része, mert az általánosságban elveszik az, hogy én hogyan voltam benne és így el lehet bújni.

Hogyan tudjuk segíteni a retró folyamatát, ha a csapat csak ül kukán? 

• Bevonást segítő gyakorlatok
• Felíratjuk külön kártyákra, hogy mi ment jól és mi lehetett volna jobb
• Megkérjük a csapattagokat, hogy párban gyűjtsenek össze min 3-3 dolgot, ami jól ment
• Elindítunk egy olyan kört, ahol mindenkit megkérünk, hogy mondja el a véleményét
• Beszélgetés a csoportdinamikáról
  • Az ESVP (Explorer, Shopper, Vacationer, Prisoner) segítségével felmérjük a csapattagok bevonódottságát és beszélgetünk arról, hogy mire lehet szüksége azoknak, akik rabnak érzik magukat. 
• Emlékezést segítő gyakorlatok
  • Közösen megrajzoljuk az Idővonalat – Mikor mi történt? Mik voltak a fontos történések?
  • Diagram – Rajzold fel az idővonalra, hogyan érezted magad a sprint során?

Általában a csapatok nem homogének, így még a túlnyomórészt Konzerv csapatokban is vannak, akik őszintén kimondanak fontos dolgokat, de süket fülekre találnak, mert a többiek el vannak foglalva a saját nézeteikkel. Meg sem hallják, amit ezek az egyének mondanak, azt gondolják, hogy a mondandójuk “úgy is unalmas”, előítéleteik vannak, inkább párhuzamosan dolgoznak a gépükön vagy belemerülnek a telefonjukba. Megeshet, hogy nagyobb krízis hatására mégis csak kiborul a bili, és kialakul a parázs vita. Ez nem összetévesztendő a konstruktív vitával! A parttalan vitákban a hibás keresése a cél, egymásra mutogatás, mindenki a saját konzerv gondolatait próbálja rányomni a másikra, de ilyenkor az emberek nem találkoznak, mert a saját világukban vannak. 

Az ilyen szellemű témagyűjtés után a csoportosítás is nehézkes, mert a csapattagok nehezen értik meg, hogy a másik mit is ért pontosan a problémán, amit behozott.

Hogyan tudjuk segíteni a felszínes beszélgetés mélyülését és a csoportosítást?

Facilitátorként a témáktól függően arra figyelünk, hogy:

• Az általános jegyeknél legyen pontosítás, a saját szemszög belevitele (az általánosítások helyett)
• A pontos jegyeknél jöjjön létre a közös megértés

Tippek a facilitációhoz

• A pontosító kérdéseket feltehetjük akkor, amikor egy ember először behozza a témát, vagy közvetlen a csoportosítás előtt, és a csoportosítás közben is.
• Facilitátori szabadság, hogy mikor csoportosítunk – akkor amikor először az emberek elmondják a témát, vagy a végén, amikor már minden fent van a táblán
• A facilitátor aktívan összekapcsolhatja a témákat már a témagyűjtés során is, nem feltétlenül kell megvárni a csoportosítást. Feltehet pontosító kérdéseket, ezzel is rávezetve az embereket az összefüggésekre. 
• Pl. Ez egy másik oldala annak, amit Ágoston is mondott a …-vel? 

További kérdések a saját facilitációnk fejlesztéséhez

• Hogy tudom konkretizálni a témákat? Mi a konkrét eset, ahol ez előjött? Mi történt ott? Mi volt a szerepe a szituációban annak az embernek aki felhozta a témát?
• Mi gátol meg abban, hogy mélyebbre vigyem a csapatot a beszélgetésben?
• Hogyan tudok teret csinálni a közös értelmezés, fogalomalkotás kialakulásának?
• Hogyan tudok segíteni az embereknek, hogy őszintén kimondják, ami fonos nekik és a többiek meghallják azt?

Szavazás

Akkor tudunk jól priorizálni a csapat szempontjából, ha a megosztás és csoportosítás során közös megértésre jutottunk a témákról. Ennek hiányában jellemző, hogy mindenki a saját témájára, vagy ahhoz hasonlóan hangzókra szavaz. Ennek extrém esetét akkor tapasztaltuk meg, amikor az egyik csapattag az összes szavazatát rátette a saját szemszögéből fontosnak ítélt témára, amivel eldöntötte a szavazást. A téma megbeszélése energiátlan volt, és nem született megegyezés, mert nem ez az egyéni téma volt a legfontosabb a csapat szemszögéből.  

Tippek az eredményes szavazás segítéséhez:

• Szavazás elindításánál használjuk a következő kérdéseket
  • “Melyik témák megbeszélése és feldolgozása a legfontosabb ennek a csapatnak?” (csapat érdek fókusz)
  • “Miről beszélnél a legszívesebben?” (energia fókusz)
• Segítsük a priorizálást
  • ScrumMaster saját megítélése szerint mire van szüksége a csoportnak?
  • Ránézésre – az egy témába csoportosított post-it-ek száma jelzi a téma fontosságát
  • Pontozással – mindenkinek van 3 szavazata, amiket szét tud osztani a témakörök között. Vonalak húzásával lehet szavazni. A végén megszámoljuk melyik témakör hány szavazatot kapott.
  • Kombinálhatunk is: “Muszáj beszélnünk 1 témáról, a többit szavazzuk meg.”
• Fókuszáljuk a csapat figyelmét azokra a témákra, amikre van hatásuk 
  • Rajzoljunk fel egy nagy tükörtojást a falra, és kérjük meg őket, hogy erre helyezzék el a témákat priorizálás előtt (szabad a határvonalakra is tenni cédulát):
    • Sárgája: ami hat ránk és amire nekünk is van hatásunk (pl. mit eszem reggelire, a munkánk megszervezése egymás között)
    • Fehérje: ami hat ránk, de nekünk nincs rá hatásunk (pl. adótörvények, ügyfél igényei)
    • Serpenyő széle: ami nem, vagy gyengén hat ránk és nincs rá hatásunk (pl. TV-ben látom, hogy Amerikában iskolai lövöldözés volt)

További gondolatébresztő kérdések a facilitáció fejlesztéséhez

• Mikor tolom a csapatot, hogy menjünk tovább a meglévő megértéssel és fókuszáljunk jobban bele egy témába, és mikor érték az, hogy még mélyebben egyeztetjük a megértésünket, kapcsolódásainkat a témáink sokasága mentén?
• Hogy állapítom meg, hogy van-e elég közös megértése a csapatnak a témákról, hogy tudjanak szavazni?
• Hogy veszem figyelembe azt , amikor a PO, vagy más stakeholder is ott van a retrón és ő nagyon szeretne egy dolgot átbeszélni a csapattal, de a csapat kiszavazza a témát?
• Mit kezdek azzal, amikor nagyon fontos lenne egy témáról beszélni, de a csapat nem szavazza meg, mert kerülgeti a forró kását?
• Miből veszem észre, hogy a csapat nem áll készen egy téma átbeszélésére? Mennyire bátorítom őket? Hogy tudom erősíteni őket, hogy később képesek legyenek szembenézni, feldolgozni a kerülgetett témát?

A fókusz téma megbeszélése és megállapodás

Kezdő csapatnál a hangsúly itt azon van, hogy igazában “szóba álljunk” egymással: meghalljuk, megértsük egymást, pontosan értsük, hogy ki hogy látja a témát.

Addig nem fogunk tudni egyetérteni a megoldásban, ameddig a problémában sem értünk egyet.

Csak miután megszületett a közös megértés van esély olyan megállapodás létrehozására, amit a csapat be is fog tartani, mert mindenkinek a véleménye elhangzott és ebből született egy közös megértés.

Ha a retro után mindenki elfelejti a vállalásokat, akkor valószínűleg nem született igazi megállapodás. Ilyenkor felesleges számonkérni az embereken, hogy miért nem csinálták meg a feladataikat. A megállapodás pillanatában már mindenki tudja magában, hogy komolyan gondolja-e a vállalását és hogy számonkéri-e majd saját magán és a társain.

Tippek a megállapodás fázis segítéséhez: 

• Kérdezzük meg, hogy 1-10-es skálán mennyire tartják valószínűnek, hogy meg is fog történni, amiben készülnek megállapodni? Ha sok 9 alatti válasz van, akkor még van feladat a közös megértéssel és pontosítással.
• Rajta tartjuk a csapatot az aktuális témán egészen addig, amíg nem tiszta, hogy ki, vagy kik köthetőek az adott vállaláshoz, megállapodáshoz.
• A megállapodás érinti a DoD-ot, vagy DoR-t? Ha igen, állapodjanak meg, hogy ki frissíti azokat.
• Limitáljuk az új megállapodások és a retro-ból kiesett feladatok számát. Ha 10 dologban “állapodunk meg”, akkor valószínűbb, hogy 0 fog megtörténni, mint ha 2 dologban egyezünk meg.
• Kezdő csapatnál 1-3 újdonságnál többet nem engedünk vállalni. Ha az előző retróból nyitva maradt még valami, az is beleszámít ezekbe. Erősítsék meg, hogy az a vállalás fontos, vagy engedjék el.
• Bátran használhatjuk a feszítő erejét annak, hogy “fú, az nagyon ciki lenne, ha ennyit sem tudnánk megcsinálni” és csak egy dolog elvállalását engedjük.

További kérdések a facilitációnk fejlesztéséhez

• Mennyire fontos nekik az, amiről beszélnek? Mennyire akarják ők amiről beszélnek? Esetleg én javasoltam valamit, és abba csak beletörődtek?
• Hogy tudom kimozdítani analízis-paralízisből a csapatot? Hogy tudom kinyitni a kísérletezés, tanulás és hibázás lehetőségeit?
• Hogyan tudom segíteni a csapatot kimozdulni a panaszkodásból és a tanult tehetetlenségből, hogy képesek legyenek látni a megoldást?
• Mit kezdek azzal, amikor különböző megoldási ötletek vannak, de nem tudják az emberek meggyőzni egymást, eljutni a közös szándékhoz? Képes-e a csapat az egyik megoldás mellé odaállni és a találkozó után egységesen képviselni azt?
• Hogyan tudom érzékelni, hogy a megállapodást a csapat komolyan gondolja?
• Kinek fontos a téma annyira, hogy figyeljen rá és emlékeztesse a többieket a megállapodásra? Esetleg nekem, mint facilitátornak a legfontosabb?
• Hogyan mutatok rá, hogy van hatásuk és tudnak tenni a változásért, még akkor is, amikor külső függőség áll fenn? (a priorizálásnál említett tükörtojás)

Hogy néz ki a retró, amikor nem működik?

Témagyűjtés és csoportosítás

• Már ismert általános témák merülnek fel újra, nem tudunk meg új információt, nem derül ki, mi történt az elmúlt időszakban, ez milyen lehetőséget nyit ki a tanulásra, cselekvésre.
• Általános, nagy téma csoportok jönnek létre, mert “minden mindennel összefügg”.
• Ha valaki (SM, PO, egyik csapattag) túl erősen konfrontál, az nem befogadható a többieknek és védekezésként a csapat tagadja, elvicceli a problémát, ami inkább vezet veszekedéshez, hibáztatáshoz és egymás mellett elbeszéléshez, mintsem közös megoldás kereséshez.

Szavazás

• A szavazás olyan témákról folyik, amik nem elég konkrétak és pontosan definiáltak.
• A csapattagok rejtetten ezt gondolják:  “Nem is tudom hogy miről fogunk beszélni egy-egy témánál, így mindegy is, hogy mire szavazok”.
• Nem alakul ki elköteleződés a kiválasztott téma iránt.

A fókusz téma megbeszélése és megállapodás

• Ha a csapatnak sikerült eljutnia eddig a pontig, a hiányosan kivitelezett előző lépések miatt üres vagy parttalan beszélgetések jönnek létre.
• Az emberek nem érzik fontosnak, hogy figyeljenek egymásra, elengedik a fülük mellett, ha olyat hallanak, amivel nem értenek egyet, mert “úgy is mindegy”.
• Mindenki azt csinálja, amit csinálni szokott: Van aki hallatja a hangját és újra elmondja, amit már 100x elmondott, van aki arra vár, hogy ő mikor mondhatja el aminek a fontosságát ő szeretné ismét kiemeleni, és van aki kiszáll a beszélgetésből, unatkozik, telefonozik, dolgozik a gépén.
• A csapat megmarad a panaszkodás és konzervek szintjén, nem tudnak meg új információkat egymástól
• Ha erőltetjük, hogy legyen megállapodás és output, akkor olyan feladatokat fognak kitűzni, amiket végül senki sem csinál meg. “Kilóra” gyártanak megoldásokat – csak azért, hogy teljesítve legyen ez a feladat a retrón.
• A megoldási ötletek a problémák kozmetikázására irányulnak.
• A vállalásokat a csapat nem is vállalja igazából, inkább csak beletörődnek a döntésbe, és magukban már tudják, hogy “ebből valószínűleg megint nem lesz semmi”.
• A „megegyezések” általában az SM (vagy más erős szereplő) által látott dolgokat tartalmazzák, de nem fogja senki más megtartani. Talán szabálykövetésből páran, de változás nem fog történni.
• Az emberek adott esetben olyan szinten kiesnek a közös gondolkodásból és befeszülnek, hogy akkor sem akarnak változtatni a már bevett szokásaikon, amikor mások számára feketén-fehéren látható ennek szükségessége.

A Konzervek szintjén a retró üres rituálé jelleggel történik – megcsináltuk, mert meg kellett csinálni.

Ha ebben a fázisban a csapat nem a precíz hallgatás irányába indul el, ami a fejlődést célozza meg, hanem a tagadás irányába (nem is létezik az, amit a másik mond), akkor a szétesés felé fog haladni. A tagadás velejárója az érzéketlenítés, mindenki a saját eltört lemezét ismétli, ragaszkodik a saját véleményéhez, világképéhez. Ha ebből a minőségből cselekszünk, akkor nincs más eszközünk, mint manipulációval érvényt szerezni az akaratunknak. Kialakulnak a játszma körök, keresztbe teszünk egymás kezdeményezéseinek, egyre kevesebb az egymás iránti bizalom, leépül a csapatszellem. Külön-külön igyekszünk mutatni, hogy “Én jó munkát végzek”, miközben együtt egyre kevesebb eredményt produkálunk csapatként és égetjük a cég pénzét.

Hogy segíthetünk a csapatnak kilépni a konzervekből és elérni a vitához?

A “kapu őre”, ami gátolja az átjutást a konzervekből a vitába az ÍTÉLKEZÉS. Az ítélkezés akadályozza az egyént abban, hogy meghallja, amit a másik mond. A tovább fejlődés alapfeltétele tehát, hogy kijöjjünk a saját nézőpontunk és hiedelmeink világából – az ítéletek hangját kikapcsoljuk, és kritikusan nézzünk rá arra, ami “nyilvánvaló” számunkra, ezzel alakítjuk ki a precíz figyelem képességét magunkban . Ehhez a váltáshoz elsősorban pszichológiai biztonságot szükséges építenünk. Az ilyen légkörben már szabad hangot adni a saját őszinte véleménynek, felvállani az egyéni tapasztalatokat, és nem kell félni a többiek ítéletétől. 

A precíz figyelem azt jelenti, hogy konkrét, tényszerű adatokra fókuszálunk, ezeken belül is főleg azokra, amik különböznek az addigi ismereteinktől. Ezek a konzervekhez képest már nem megerősítő, hanem új adatok. Az egyén képes megfogalmazni a kérdéseit és figyelemmel hallgatni az érkező válaszokat. Facilitátorként kiemelten fontos intervenciónk a csapattagok segítése abban, hogy meghallják egymást, és hogy tényszerűen (konkrétumokban) fejezzék ki magukat. A konzervek fázisában valójában azért is nehéz meghallani egymást, mert szinte senki sem azt mondja, amit a jelen helyzetről gondol, hanem korábbi gondolatokat ismétel. Segít, ha a facilitátorként ebben mintát mutatunk, pl. Mi magunk kimondunk olyan dolgokat, amik érezhetően tabuk a csapat számára, ezzel bátorítjuk a többieket az egyéni percepciók kifejezésére és felvállalására. A precíz (pontos) figyelem lehetővé teszi a csapat számára, hogy elkezdjenek vitázni a számukra igazán fontos kérdésekről. A vita ebben a kontextusban nem azt jelenti, hogy mindenképpen meg kell győzni a másikat a saját igazamról, hanem egy fontos következő lépést a csapat érettségének fejlődésében – a közös kontextus, a közös megértés építését, ami valójában maga a csapatépítés. 

Következő cikkünkben azzal fogunk foglalkozni, hogy a konzervek szintjén beszélgető csapathoz képest, milyen új kihívásokkal találja szemben magát a csapat és a facilitátor, amikor már kialakul a konstruktív vita.

További Ötletek retró vezetéshez

• Retromat – ingyenes retó formátum generátor, sok ötlettel
• FunRetrospectives – ingyenes app online retrókhoz. Szabadon variálható kérdésekkel és néhány népszerű sablonnal (pl. Liked/Learned/Lacked)  
• Reetro.io – freemium app online retrókhoz. Segít kigyűjteni és követni az eldöntött feladatokat.
• TeamRetro, Retrium – két fizetős (free trial) eszköz. Ezek kidolgozottabb online retró eszközök, végigvezet titeket a folyamaton.